— Азат, привет! Ты пришёл в Wildberries чуть больше года назад, чтобы масштабировать команду разработки портала продавцов. Расскажи, в связи с чем возникла такая потребность?

— Всё просто: на тот момент задач было много, а ресурсов для реализации не хватало. При этом важно было не просто нанять большое количество сотрудников, но и выстроить рабочие процессы, развить руководителей и сформировать стримы или направления, которые станут впоследствии самостоятельными командами.

Почему это имеет значение? Потому что можно быть выдающимся разработчиком, например, но новичком в управлении. Этому нужно учиться, и один из хороших способов — через призму непосредственного руководителя, который направляет, помогает и обучает, формирует индивидуальный план твоего профессионального развития.

— Как вы выстроили процесс подбора специалистов при таком подходе?

— Сначала мы разделили процесс на этапы: первый — это предварительный отбор соискателя, его проводит рекрутер. Второй — техническое собеседование, где определяется уровень кандидата. Третий — финальное интервью, где кандидат знакомится с представителями разных команд.

Затем мы унифицировали задачи в рамках собеседования, чтобы результаты технического интервью были понятными и прозрачными для всех. Это позволило снизить риск предвзятости и повысило доверие друг другу.

При этом в техническом собеседовании у нас участвовали не только тимлиды, но и сеньоры, а также опытные мидлы. С одной стороны, таким образом мы справлялись с большим потоком кандидатов. С другой стороны, это помогло развивать будущих лидеров внутри компании, привлекая их к процессу найма.

«Участие в найме — это первый шаг к руководству. Когда ты начинаешь собеседовать людей, то учишься оценивать их навыки и прогнозировать взаимодействие в коллективе»

И, действительно, те, кто участвовали в собеседовании кандидатов, со временем становились тимлидами. Это часть моей стратегии, которая позволяет «выращивать» лидеров не за 10 лет, а гораздо быстрее.

— Сейчас у вас есть практика того, что соискатель на позицию разработчика может сам выбрать команду, в которой будет работать. Как вы пришли к этому?

— Сначала по этому поводу было много сомнений. Например, были опасения, что если команда не умеет, что называется, «продавать себя», то не сможет нанять нужных специалистов. При этом иногда ребята могут конкурировать между собой за талантливые кадры. Поэтому важно уметь не только задавать вопросы, но и рассказывать о миссии компании, о том, какие у нас преимущества, как организованы процессы.

Если в финальном собеседовании участвуют, например, три команды, и кандидат понравился двум из них, а они ему тоже приглянулись, то у специалиста есть возможность сравнить и выбрать, что ему больше подходит, где ему интереснее и комфортнее.

Кроме того, такой подход позволяет понять, что мы, как работодатель, действительно заинтересованы в том, чтобы человек остался с нами надолго, в подходящей для него команде внутри компании.

— А вы проводили какие-то тренинги для команд, чтобы научить их правильно себя подавать?

— Да, проводили вместе с командой обучения Wildberries. При этом тренинги мы разрабатывали самостоятельно с учетом особенностей разных направлений. Тестировали, какие материалы воспринимают лучше, а какие хуже. Постепенно мы дорабатывали программу, и со временем идеально адаптировали её под наши нужды.

После этого мы также при необходимости помогали другим командам в контуре компании с таким обучением. Опытный руководитель понимает, что подбор сотрудников — это тоже его обязанность. Если не уделять этому времени, то проблемы в команде будут лишь нарастать.

— Ты много внимания уделяешь выстраиванию процессов и развитию сотрудников, как ты к этому пришел? Расскажи, чем ты занимался до прихода в Wildberries?

— Моя карьера началась в студии Артемия Лебедева с позиции разработчика. Затем я перешёл в Яндекс, занимался картами и другими сервисами. За 8 лет мне удалось вырасти из разработчика в руководителя отдела, состоящего из 30 человек.

В какой-то момент я понял, что начал уставать от того, чем занимаюсь, и решил сменить направление. Меня пригласили в другой департамент, чтобы работать над почтой, календарём и другими сервисами. Это стало новым, самым сложным этапом в моей карьере.

Раньше в направлении я знал всё и всех: почему были приняты те или иные решения, какие у процессов преимущества и недостатки. У меня был авторитет, и люди приходили ко мне за советом, спрашивали: «Где что найти? Почему вы сделали именно так?». В такой среде ты чувствуешь себя уверенно, так как находишься в контексте всех предыдущих решений.

А когда ты приходишь в новую команду уже в качестве руководителя, ситуация совершенно другая. Тебя воспринимают как «чужого», и нужно зарабатывать авторитет. Кроме того, параллельно приходится разбираться со всеми системами, погрузиться в код, понять процессы и познакомиться с людьми. Но я рад, что решился, потому что этот опыт закалил меня и позволил многое понять.

Когда я проходил собеседование в Wildberries, меня вдохновило то, что, несмотря на масштаб компании и её лидирующую позицию, здесь ещё много чего можно выстроить с нуля. В крупных корпорациях обычно уже всё прописано — регламенты, политика, требования, иногда даже KPI. А здесь я увидел возможность самому формировать процессы, которые раньше отсутствовали. Это мне было интересно. Если раньше я сам задавался вопросом, зачем нам изменения, то теперь оказался в роли человека, который их формирует и внедряет.

— Что помогало тебе закрепиться в команде как руководителю?

— Когда ты приходишь в новый коллектив, важно не заявлять: «Я сейчас покажу вам, как нужно делать». Я использую принцип: «Я здесь, чтобы помочь вам решить ваши проблемы».

«Если люди видят, что ты действительно помогаешь им, а не просто диктуешь правила, они начинают доверять и уважать тебя»

Я наблюдал ситуации, в которых некоторые руководители входят в роль сразу с критики: «А что это у вас здесь не работает? Почему это не так сделано?». Они как будто специально ищут недостатки, чтобы подчеркнуть свою «значимость». Но если начать с того, что сначала отмечаешь сильные стороны команды, а затем в диалоге предлагаешь что-то улучшить, это вызывает совсем другую реакцию. Люди начинают сотрудничать, потому что видят в тебе партнёра.

— А как ты понимаешь, что человек может справиться с ролью руководителя?

— Я обращаю внимание на тех, кто активно помогает коллегам. Это может проявляться в том, что сотрудник отвечает на вопросы в чатах, помогает с код-ревью или просто оказывает поддержку другим членам команды. Такие сотрудники уже показывают готовность брать на себя ответственность и заботиться не только о своей работе, но и о результатах коллег.

Процесс подготовки к роли руководителя часто начинается с небольших шагов. Не все сотрудники хотят становиться начальниками и брать на себя дополнительные обязанности. Поэтому здесь важно действовать постепенно.

Например, мы можем попросить человека помочь с наймом или заняться онбордингом. Эти задачи позволяют сотруднику начать осваивать навыки управления, без необходимости сразу становиться тимлидом. В целом процесс занимает около полугода. Если что-то идёт не так, мы можем остановить и скорректировать курс действий. И только если всё хорошо, человек официально вступает в новую роль и должность.

Важно понимать, что основное развитие всегда происходит на практике. Для меня главным инструментом развития сотрудников и руководителей всегда были регулярные встречи один на один. Не все понимают, почему их необходимо проводить. Некоторых я буквально заставлял ставить эти встречи в календарь на регулярной основе. Если у сотрудников не было вопросов, я сам предлагал темы для обсуждения.

Например, просил назвать три вещи, которые тормозят работу, или три вещи, которые делают работу интересной. Полезно узнать о людях, которым человек доверяет, с кем советуется. Это также помогало выявить ключевых экспертов, которых в дальнейшем можно рассматривать как потенциальных тимлидов.

«Индивидуальные встречи невероятно важны, потому что они помогают вовремя заметить, что что-то идёт не так, и способствуют развитию команды»

— Работа с людьми требует повышенного внимания, в том числе к деталям и мелочам. Что помогает тебе сохранять концентрацию?

— Мне помогает ведение заметок. У руководителя действительно огромное количество информации, которую нужно суметь удержать в голове: системы, микросервисы, люди, команды и их задачи. Всё это невозможно запомнить, поэтому я обычно всё записываю: встречи, мысли, задачи, договорённости.

У меня даже есть своя система, которая позволяет структурировать и связывать заметки друг с другом. Например, когда я провожу встречу с сотрудником один на один, у меня на экране есть весь контекст: проекты, вопросы, договорённости. Таким образом, я сразу могу сосредоточиться на главном.

Сейчас я готовлю доклад на конференцию, где планирую рассказать о том, как такой подход помогает руководителю управлять большой командой.

«Как сказал бизнесмен Ричард Брэнсон, если ты не ведёшь заметки во время встречи, то из всех озвученных идей ты запомнишь лишь несколько, а остальные просто пропадут»

Это отличный совет, который помогает мне сохранять концентрацию и достигать целей даже в самых хаотичных условиях

— Как организован твой рабочий день?

— С утра я обычно бегаю или гуляю, хотя бы полчаса. Заметил, что после этого мозг работает лучше. Возможно, это какая-то биохимия или даже психосоматика, но физическая активность действительно помогает.

В начале рабочего дня я стараюсь браться за так называемые «зелёные» задачи — то есть те, которые связаны с развитием, а не с рутиной. Это могут быть задачи по управлению командой, внедрению новых процессов или личностному росту. Они помогают двигаться вперёд и решать проблемы прежде, чем ситуация станет критической. Утром, когда у меня ещё много энергии, а ум предельно ясный, выполнять такие задачи получается особенно эффективно.

Когда начинается активная фаза дня, я перехожу к встречам и созвонам, которые занимают большую часть рабочего времени. В промежутках между встречами занимаюсь более рутинными задачами, которые не требуют большого напряжения. Ближе к концу дня, когда силы уже на исходе, я просто иду по списку задач, выполняя одну за другой.

«Есть "реактивный" режим, когда ты реагируешь на внешние запросы, и "проактивный", когда ты сам создаёшь задачи и думаешь о том, что можно улучшить. Руководителю важно уметь переключаться между режимами работы и находить время на "зелёные" задачи»

— А чем ты занимаешься в свободное от работы время?

— Я серьёзно увлекаюсь бегом и даже получил третий разряд. Участвую в марафонах, выхожу на пробежку даже зимой — либо по снегу, либо в крытом манеже.

Также играю на барабанах — для меня это один из лучших способов расслабиться и разгрузить голову. Занимаюсь этим уже пять лет, посещаю музыкальную школу, иногда играю с группой, а иногда просто под минусовки.

Ещё я состою в шахматном клубе Wildberries. Недавно даже участвовал в офлайн-турнире. Ну и, конечно, много времени провожу с семьёй — у меня трое детей, так что скучать не приходится. Мы часто катаемся на велосипедах, роликах или просто гуляем.